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【内容分享】动机性面谈助力推动精益变革
时间:2018-06-21

初次接触精益化生产的时候,我还没有任何工作经验,不了解真实的工厂是如何运作。但是仅凭文字上的描述就感觉这是个很酷的东西,拉动式生产、单元式布局、5S管理等新颖词汇配上酷炫的插图让我觉得这大概就是精益化生产的核心吧,运用一系列先进实用的工具给传统的批量生产换个玩法。

后来我有幸得到精益生产方面的专家的悉心指导和培训,得以继续扩充我的知识库,除了掌握更多的工具技能外,也对精益生产的前世今生有了更多的了解。我对精益生产之强大,和它所能带给企业的好处和优势深信不疑,但直到我真正开始自己第一份管理者的工作,开始尝试推动精益化生产时,才意识到事情并不简单。

公司里的人对精益生产所能实现的远景并不感兴趣,而对于精益工具的使用,凡是会造成人们工作习惯产生较大改变的,也在推行阶段产生很大的阻力。即便是接受,也是基于所谓权力的“震慑”,肢体语言上可以明显看得出迟疑与不确定,也许那些表面上接受改变的人正在等待某个机会,某个可以让他站出来,趾高气昂的说:这么做根本没什么用,还不如按我之前的做法,反倒更有效。

也许,不管我们使用哪一种精益工具,都无法像科技对人的行为的改变那样具有强制性 (试想如果现下你仍然采用短讯的方式与他人进行日常沟通)。同时,精益变革无法一蹴而就,失败受挫是再正常不过的事,如同一场马拉松比赛,它需要耐心和坚持。一旦内心产生动摇,行为上便会故态复萌,这也许是为什么尝试引入精益生产或精益运营理念及工具的公司比比皆是,但是最后都沦为了经典失败案例。

在我看来,减少库存、换装时间、过程等待、过度生产,这些观念或意识不是大野耐一的创新专利,也不是什么高深难以理解的科学知识。而建立在这些东西之上的精益生产/运营更像是一个行为标杆,一流公司/管理人员的做事准则,这大概也是为什么精益管理需要以Top-Down的形式引入,团队领袖或是管理层的以身作则对基层人员有着绝对正面的带动作用。当然这其中也必定会出现反对,抵触的声音。这并不难理解,就拿经典的创新扩散理论图来说,任何新技术、新产品或观点的传播,总有狂热者的追逐、务实者的静观其变以及保守者的持续抵抗。

对于保守的抵抗,如果仅仅从管理者角度出发进行因果优劣陈述,更有可能会加深抵抗的程度,阻碍整个精益推进的顺利进行。这里小编向各位推荐另一种可能更为有效的沟通方式—动机性访谈。

动机性访谈是米勒和罗尔尼克通过一系列发生于医疗场所的实际案例所总结出的更平等、更注重互相尊重的沟通方式,从“患者”角度出发,帮助其分析做出改变的利弊,同时处理他们个人关心或在意的事情。

动机性面谈主要有四大原则,分别是开放式询问,确认,反思式倾听和总结陈述。

首先开放式询问 (Open Ended Question),是为了帮助尝试让受访者敞开心扉,并让采访者能够了解其内心真实的想法。面谈的开始阶段,采访者需要给予对方一种值得信赖、安全的感觉和氛围,让对方可以在一定程度上放下戒心。

确认 (Affirmation) 及反思式倾听 (Reflective Thinking) 在整个访谈过程中所起到的作用则分别是加强对对方目前所面临困难的肯定、同情、理解,并通过重述的方式确认你完全设身处地的理解了对方的想法。这两点原则也是促成整个访谈顺利进行的关键因素。在整个过程中,采访者需要抛弃自己对受访者的个人偏见,克制自己发表断言的想法,并怀着同理心和耐心去体会理解对方的痛点和难处,意见上相左或是任何出乎意料的答案正是面谈的意义所在,也是造成受访者对变革产生抵抗的关键原因。

最后,采访者需要对过程中收集的信息进行梳理和总结 (Summary Statement),与受访者再次确认自己是否完全理解了对方的想法意图,且没有任何信息遗漏。

不过动机性访谈的成功仅仅是促成整个精益推进或是任何变革管理当中的一步,但也是为后续行动措施奠定基础的关键性步骤。精益生产/运营的成功无法单单靠领导们空喊几声口号或是运用各种工具软件就能实现,我们需要全员参与,因此我们也必须了解每个人在面对变革时所体现的差异性反馈。

 

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