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【内容分享】 手机银行转变的背后,银行艰难的敏捷转型道路
时间:2019-07-19
因为工作的原因,我在手机中安装过几个手机银行APP。

各银行APP界面

在使用这些APP时,我总是感觉非常别扭:相比以支付宝为代表的APP极度便捷的功能,各大手机银行的APP反其道而行之,功能极度复杂的同时,操作也极度繁琐。

银行到底怎么想的?都9102年了,为什么感觉还是生活在中世纪?

 

银行的原生性问题

对我们绝大多数人而言,现在的银行在我们眼中,就是一个收工资、付贷款的地方。可是,银行覆盖的功能,超乎很多人的想象。

银行的最初功能,就是简单的货币兑换功能,这种性质的“银行”出现在中国唐代,根据《新唐书》的记载,当时商人交易,大量货币不便于携带,因此使用当时发行的兑换券,这种兑换券被称作“飞钱”,发行这种兑换券的地方,被称为“进奏院”,这就是银行的雏形。

飞钱

而世界上公认最早的银行,出现在文艺复兴时期,意大利最富庶的商贸城市——水城威尼斯。当时威尼斯作为东西方交易的中枢,同时汇聚着来自东西方各个国家的商品和货币,这时的威尼斯银行主要功能,就是各国货币兑换。

威尼斯

世界上第一家将银行与国家货币绑定的银行,是英格兰银行。在英格兰银行成立之前,国王获得收入的方法来自于征税,可是征税的速度慢,如果出现打仗这种急事,国王只能四处借钱。可是英国国王经常仗着自己的权力当老赖,导致最后没有人愿意借钱给国王。最后,为了解决这个问题,伦敦的富商聚集起来,提出集体借给政府钱,而为了保证国王不赖账,又把议会卷了进来,颁布法律,以政府收税作为担保,提供给国王长期借款。这个提供长期借款的地方就是英格兰银行。

英格兰银行

从此之后,银行就和政府深度绑定,代表了国家信誉和形象。以货币作为工具,渗透到国家的方方面面,银行相当于整个国家的“毛细血管”。因为毛细血管对于国家这个整体巨大而深刻的影响,银行从诞生开始,就以稳定作为基座,把风险视作敌人,内部拥有非常完善的流程管理体系。同时,银行内部的分工十分清晰,岗位非常专业。

重视风险、流程管理和专业分工,保证了银行业的持续不倒,同时,也让整个银行系统看起来臃肿不堪。我们看到的是简单的APP问题,这背后涉及到的各种问题根深蒂固。

 

银行的敏捷转型

不止是我们大众,银行内部,比我们更加关注这个问题。

在过去,银行业务围绕着存贷、支付结算、会计核算等方面展开,业务需求相对简单,即使出现问题,在遍布各处的营业网点也有专人服务解决,因此,银行的旧有系统,虽有不便,但是好处多过坏处,依然可以容忍。

可是,随着互联网的发展,尤其是移动互联网的发展,另外一组竞争者杀入战场:无论是支付宝、微信支付这样的正规军;还是人人贷、借呗这样的游击队;甚至是各种爆雷的P2P都过来插上一手。他们每一招都打在银行的痛点上:全线上贷款、爆款理财产品、免费体验金、线上支付……都强调“效率”、“用户体验”,而这正是传统银行的命门。传统银行不得不应战,借鉴互联网的敏捷概念,提出建立“敏捷银行”。

麦肯锡在《麦肯锡中国银行业CEO季刊》2019年春季刊正式提出敏捷银行的概念,企图颠覆银行条线割裂、层级森严的组织架构,实现稳定性和灵活性的平衡。银行的敏捷转型,主要采取“试点”模式,这样会尽可能少的影响银行的传统组织架构,同时也快速实验出敏捷转型的效果。因此,各家银行的移动产品,目前已经成为敏捷实验的“斗兽场”。

目前来看,银行的敏捷转型团队,主要选择“项目抽调”和“敏捷部落”这两种不同模式。“项目抽调”模式,能够在保证日常业务稳定运转的同时,将组织内的人才、机制、资金快速集中起来,毕其功于一役。这种模式适用于无法进行大规模组织改造,或者业务模式较新尚未固化的情形中。相比而言,“敏捷部落”的形式更适合非传统架构、项目制运作基础比较好,同时项目经理人才储备比较充足的成熟业务场景中使用。当然,这也意味着,对于考核汇报线的调整、敏捷团队各岗位的职责划分、转型实施路径的设计,都提出了更高的要求。

敏捷团队

 

敏捷银行遭遇的瓶颈

虽然银行的敏捷转型,在试点时体现出了特色,但是在大规模推广时效果并不太理想。

仅仅以手机银行的为例,负责这方面的敏捷团队,耗时大概一年左右时间,很多已明显展露疲态:实践已经导入,团队已经敏捷,可是从想法提出到实际上线的速度并没有变快多少,衡量线上产品的重要指标——日活跃数量、周活跃数量和月活跃数量并没有显著提升。而在像信用卡等领域的尝试,也遭遇停滞的困境。由此可见,银行的敏捷转型尝试,几乎都会遭遇瓶颈。以下是银行在敏捷转型过程中容易遭遇到的困难:

文化冲击

敏捷文化来自于西方,来自于互联网企业,而这些都与以银行为代表的中国传统企业文化相悖——遵循“上下有别,长幼尊卑”的权威,员工习惯于服从;而“先汇报,再行动”的观念深入员工思维底层,这本身就与敏捷相悖;同时,领导习惯于“一言堂”,对于敏捷转型后失去权力的不适感,已经成为了敏捷转型路上的重要阻碍。

组织排异

以试点模式切入敏捷,的确是一个非常好的切入角度,可是,一个小团队的敏捷,无法快速突破大规模的限制。银行内部的传统分工,使得即使一个小的改变,都可能涉及十几个模块,仅仅通过这十几个模块的审核流程,都需要花费非常多的时间;而每个模块内部对于稳定性和安全性的需求不一,推进进度也难以保证。内部统筹和跨部门协调成本居高不下,这是银行自身组织结构的困境。

管控失效

中国的银行一直处在“强监管”的环境中,风险控制、合规等情况,一直是银行各部门之间的壁垒。敏捷组织在提高效率的同时,也在无意间突破了很多原有的壁垒。在银行监管日益加强的同时,还能保证敏捷组织的高效率,相当于让一辆不停踩刹车的汽车加速,这样的风险和困难,是一般组织难以想象的。

 

总结

敏捷银行的转型,是中国银行业必须要走的道路。

可是在这条道路上,会不断面临文化冲击、组织排异、管控失效这样的挑战,因此,更加考验银行的领导人员,自上而下建立起一套有效的方法,来尽可能的推动转型的发展。

“不转型等死,贸然转型找死。”中国银行业的敏捷转型之路,何其漫长?不过,对于消费者而言,转型之后获得的更多便捷,正是消费者所期待的未来方向。

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