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【内容分享】需求挖掘——论PMO的自我修养
时间:2019-07-04

文章转载于微信公众号“ 柴文蔚的柴”,作者文蔚。

 

最近体验了一下挖掘内部客户需求的曲折,在此分享一下自己的心得体会。

背景是这样的,为了解决某类客户团队遇到的普遍痛点,近期围绕如何让某个流程更精简有效,组织了多轮会议,约见了上下游的好几波相关方,讨论始终非常发散,每个人都有不同的诉求和见解。

于是,今天下午再战,我事先对会议讨论的定向就是今天必须聚焦上次会议得出的关键点、产出结论。可是没想到依然波折,讨论异常激烈……后来请来的同事A君站起来冷静地说,“柴姐我理解你(作为改善流程的推动者)的痛苦;某某(技术项目经理B君),我也理解你(作为流程用户)的痛苦。”我忍不住点头。他又接着说,“不过我认为,根据我们的项目经验,这是可以靠管理来优化,所以其实现有流程不是问题,也没有必要精简……”

此时的我更痛苦了,忍不住憋出一句:爱因斯坦说,如果我有60分钟来拯救地球,那么我将用55分钟来定义问题,用剩下的5分钟来解决问题。我的痛苦就是,问题到底是什么?因为我们要提出流程的改善建议,必然是因为有痛点,有问题。而且提议的改进方案应该是保证没有折损质量和安全的前提下,做适当精简来提高灵活性,当然提方案已经是第二步了。B君,如果有机会提出改善意见,你仍然会希望我们的流程做出改变吗?他答,希望。

此时边上的项目经理C君又提出,她所经历的另一个项目其实已经操作过我们曾锁定的一种可能的精简方案,边说边要展示该方案的文档记录。我说,这还是在讨论方案,而且你的用例似乎也不太一样,我们还是先要定义清楚问题吧。

后来又找来一个当事人,通过不断澄清还原项目实践、不断精确描述问题,再还原再描述……最后,在会议结束前十分钟(PS:会议计划60分钟、实际开了90分钟)终于触及到了问题核心和潜在改善点,大家也就最终解决方案达成了共识,一方面,现有的项目管理方式确实可以做些优化、使得总体工作量有限范围内地精简;但这样仍然不足以满足外部的挑战,还是需要针对某几个环节进行适当剪裁。可以说最后皆大欢喜。这个经历让我不由地重新审视需求管理。原来对于PMO来说,这种改善工作方式的需求挖掘,真的不比研发需求管理容易啊!甚至更难:

  • 因为工程开发是有严格标准和规则去遵循,而且大部分需求是可以客观量化的,功能什么时候触发和关闭、性能的指标应该达到多少,接口又是哪些信号及频率,是可以描述清晰的;然而项目的操作方式,虽然也有管理类流程,每个人仍然存在从解读到实操的差异化和多样化,因此彼此的想法、经验和关注点各不相同,头脑风暴容易、要收敛聚焦并不容易(当然通过此事我觉得也不急于收敛);

  • 其次,人们往往习惯于已有的游戏规则,忙碌应付中即使颇有负担之感,但真要问哪里需要改善,却又未必马上说得上来。要挑战现有规则,这需要练就跳出事情、从更高角度来透过现象看本质的能力,而且是建立在透彻理解现有规则的前提之下,有理有据地提出。这一点实际做起来比想象的难得多。

  • 其三,对于管理而言,本身就没有绝对的对错,见仁见智,讨论起来很容易陷入各自表达观点和结论,忘记了在一起讨论的目的以及要解决的问题本身是什么。

  • 还有很重要的一点,就是往往真正的痛点是藏在冰山下面的,意味着隐性需求,这时非常考验需求挖掘者的沟通技巧。

因此,我的体会是,PMO领导解决日常制度流程中束缚我们的痛点并推动改善的工作,其实本身也是一个problem solving的过程,同样需要广泛听取各方的反馈和意见(发散的过程),避免听取一面之词,有时可能未必是流程本身的问题而是使用者的问题,有时基于部分信息提出的方案有可能头痛医痛脚痛医脚,最后没有解决使用者的痛点(见我之前关于系统思考的文章);但是信息收集到一定程度,就要聚焦,定位问题是什么并达成共识(收敛的过程);然后,就是顺理成章地开发出解决方案(发散的过程)。就如下图中的时间沙漏图:

图片来源:Effective Requirement Management—— Dr. Jeremy Dick (Telelogic)

今天下午的会议,恰好到了最接近真正问题的喉口,所以再多一些耐心(这一点我还需要修炼),多一些倾听(每个人贡献的想法都有价值),多一些发问(同时适当示弱、坦诚表达自己的困惑),多一些觉察(注意到会议中,时不时,有直接进入方案而不是从问题开始的倾向),最终就能和团队一起找到真正的问题和最优解。而这里提到的几个“多一些”,在我看来,正是PMO所需要具备的特有素质。

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