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【内容分享】怎样才算是好的项目经理?
时间:2019-04-23
文章转载于微信公众号“ 柴文蔚的柴”,作者文蔚。

    



最近有位经理问我,怎样才算好的项目经理?这也是我一直想写的话题,霍洛维兹的“好的产品经理和差的产品经理”非常出名广为传播,但是网上搜一下还真没有多少关于项目经理好与差的定于。但是现实中,只要是参与过项目,大部分人还总能明显可以感觉出一个项目经理是好的,还是一般的(so-so),还是不适合的。那么,好的特质是什么呢?根据我多年的观察,个人觉得还真有些特质是必须要有的,今天斗胆写出来和大家探讨一下。

 

首先,好的项目经理注重自我管理。自我管理表现在好的记忆力,不丢三落四;准时,守信,有序,勤奋;自我情绪的调节,工作生活的平衡,与人相处融洽,流畅的表达能力等等。总之项目经理本人就应该是职场上的榜样,否则在本就没有行政权力的情况下,你凭什么领导别人呢。我一直认为,赢得团队和客户的信任(credibility)是项目经理能够成功完成项目的前提。而自我管理是赢得他人信任最重要的砝码。顺便分享一个最近悟出的心得:

 

第二,好的项目经理善于抓重点。好的项目经理本能地擅长抓重点,这个能力对项目管理的重要性,我之前在《项目管理中的二八定律和八八现象》一文中详细讲过,这里不赘述了。

 

第三,好的项目经理必须要有方向感。项目往往就是一家公司的战略落地,项目承载着公司变革或发展需要。所以好的项目经理对组织内外环境、趋势、局限、挑战都能把握得很清楚,并且,善于
把项目阶段性目标和意义跟团队阐述清楚;更重要的是,好的项目经理对事物运行的规律有着天然的好奇心,善于总结规律和经验,和团队一起预见前方的前方(就如好的司机不仅看前面的车辆,还要看前面的前面车辆),这样大家跟着你,心往一处想、劲往一处使,有方向感、有节奏地高效推进项目,最终使命必达(是的,相信我,好的项目经理还没开始就有这个自信能够完成项目)。差的项目经理则总是懵懵懂懂,走一步看一步,团队要么盲目过快欲速不达、要么不知身在何处步调不一致。

 

第四,好的项目经理是杂家兼专才。我经常喜欢引用赫胥黎的传世名言:Try to learn something about everything and know everything aboutsomething(正所谓通百艺专一长)。也就是在技术、流程、业务等的知识广度上我们是善于触类旁通的杂家;而在项目管理的知识深度上我们是当仁不让的专才。只有这样才能帮助我们快速理解别人的工作,也能站在和对方平等的角度来沟通合作;其次令我们能始终把过程控制做到位,而不是浮于表面。做到这一点难也不难,需要项目经理有一颗好学谦卑的心,坚持积累自己的知识体系。现如今技术又出现指数级地快速发展,为了能够胜任技术管理的工作,更需要每一个项目经理成为终身学习者。说到学习,这是件典型的重要而不紧急的事,所以那些总说自己没时间学习的人,其实是因为学习对他来说不重要。

 

第五,好的项目经理重视整合信息,并善于关联看似没有关系的信息。现代社会由于分工过细,人类把自然社会割裂成一个个学科和专业,导致人们往往习惯从自己熟悉的角度来看待事物,专业性有余、而全局观不足,这是导致人际之间沟通不畅、协作不顺的客观原因。项目管理的诞生就是为了打破“部门墙”或信息壁垒,而项目经理的一个重要任务,就是“拼图”,把主要利益相关方看到的一片片图片拼起来,变成一个完整的全景图。目的就是让所有人不仅见到树木,还能看到森林,建立系统思维,从而更准确地从项目的关键点去展开工作。

 

其实,经济学家也有不少相关理论印证了整合信息的重要性,一个是大名鼎鼎的哈耶克提出的,知识永远分散在不同人的大脑里,而且经济体系遇到的最根本问题就是应对变化(这不正是项目管理也要解决的最大挑战吗?),所以新的信息存在不同的人的脑子里,怎么利用,这才是经济体系面临的最重要问题;另一个发现即“人际互信并不天然存在”,因为每个人的脑子并不相连,提出这个理论的是经济学家乔治×阿克罗夫关于柠檬市场的理论,2001年因此获得了诺贝尔经济学奖。所以,打破信息壁垒或者信息不对称,能够帮助建立人与人的连接,这是理解和信任的基础,也是合作的基石。

工作中我常常听到这样一句话:“某某不需要知道。。。”,这种傲慢的认知特别容易加重信息不对称或信息孤岛现象。明明对方是利益相关人,如果不让对方知道背景,怎么得到对方的支持呢?对方又如何提出你可能未曾考虑到的问题呢?而好的项目经理会在团队内部不遗余力地创建透明的、互信的沟通氛围,始终保证大家在同一个信息水平上协同作战。很多时候项目中的重大失误恰恰是不良沟通所导致的,事后发现很多沟通的真空被没有核实的假设和错位的信息所填补。所以,作为一个项目经理,始终要想着有人群的地方就有沟通成本,所有我们为了降低沟通成本所花的时间都是值得的。

 

第六,好的项目经理犹如公正的法官,具有正义感和敏锐的判断力,能及时妥善处理棘手的冲突或分歧。解决冲突或分歧是考验一个项目经理能力的试金石。一个好的项目经理,不回避问题,不会和稀泥,他/她既能快速明白每个具体问题的核心,也能充分了解各方的立场和出发点,最后站高一线,从大局出发,做出各方都能接受的仲裁。做到这一点,需要项目经理,第一,是个快速学习者,不急于下结论而是先多方面收集信息,并且不断修炼透过现象看本质的能力;第二,当对事负责和对人(情)负责发生矛盾,你需要对事负责;第三,你得有勇气坚持自己的原则、相信自己的直觉,有时可能意味着你一个人站在少数一面。
早年我曾领导过一个合资主机厂的开发项目,涉及到中法德的五方合作,政治因素多过纯技术问题。中方客户对这第一个自主品牌项目寄予厚望,希望通过它来提升产品开发能力。但是刚开始时,负责开发的国外团队和负责支持的国外客户习惯于之前一贯的联合开发方式、沟通紧密,可是,和作为项目owner的中方大本营的信息分享就很不透明,甚至当遇到重大问题也没有通气。在感觉到项目的走向正在渐渐偏离客户期望的方向时,我果断跟中方客户高层提出担忧,后来在她的支持下我们及时设置了五方定期回顾会,由于这个举措,把各方有效地撮合到一起,合作日益顺畅,最后这个项目非常成功,该款新车在当年CCTV上投放的广告还为博世ABS做了回广告,而外方负责开发的团队领导也在项目结束后写邮件说跟你合作非常愉快。

多年来,我一直觉得对我来说,项目管理最难的就是做这种决策的时刻,没有绝对的对错,细微之处的拿捏存乎一心,然而这种时刻的选择又关乎整个项目的走向,这种时候我往往用王阳明的致良知来指导自己。顺便说一句,我秉持的项目经理的用人原则,是德才兼备,德比才重要。

 

 
第七,好
的项目经理相信方法比问题多。他/她会带领团队把焦点放在目标而不是困难、方法而非问题上,相信凡事都有至少三种解决方法,也相信集体的智慧和创造力。所以当面对一个重大难题时,他一定会激发团队思考,“我
们还有什么可能性”,而不是反复强调困难本身。这里为什么我强调创造力,因为当今人类经济活动越来越多的不是依赖体力劳动,而是脑力劳动。作为知识工作者,他们不仅仅是为了养家糊口而工作,更是因为工作的意义。那么,如果我们能够支持团队拥抱未知,欢迎挑战,发挥创造力来解决问题,那么团队获得的成长是最大的,项目过程中的体验也是最棒的。

 

第八,好的项目经理同样注重过程,有俯首甘为孺子牛的仆人式领导力。有时人与人合作难免有界定不清的灰色地带,有时可能还意味着是脏活、累活,别人可以说不,作为项目经理,不可以撂挑子说不,这个时候需要的更多不是管理,而是领导力。正因为你展现出
强烈的责任感、尊重过程不易和每个人都有意愿为项目付出但也有难处的同理心,所以,无形中,也在用自己的专业和敬业影响着团队成员。做项目管理最大的快乐莫过于,通过自己的影响力,改变了团队成员的思维模式,让他们看到工作的价值,变得越来越主动积极,从而得到成长。此时,你就从push的项目经理变成了pull的项目经理,团队成员慢慢变成自主管理,团队的生态慢慢变成自组织,而你自己身上的管理特质在慢慢被领导特质取代。所以说,今后的项目经理越来越需要企业家精神。

 

最后,好的项目经理不是完美的人,但一定是很有个性的人。或许有的是菩萨低眉,有的是怒目金刚,其实都是为了通过项目的经历,在不断的学习和奉献中,成就他人,成长自己。

 

 

好了,看到这里,可能有的读者不以为然,懂的人则可能会心一笑。很多年前参加过一个项目管理培训,讲师是个老法师。他曾说过,从外界看来,项目经理总是一群比较特别的群体。至今越体会这句话越觉得有道理。有时遇到一个优秀的项目经理同行,会觉得心有戚戚焉。几年前我曾经面试过一个项目经理,当时还因为他有点over qualify而犹豫,后来他说到一句话,“我不想仅仅做那种只是催促交付物的项目经理,我想。。。”,我当即就决定招他了,因为他身上有我要找的那种特质。事实证明,他后来一直做得非常出色。项目管理在国内刚刚进入普及的初级阶段,大家都是在摸索,今天我也算是抛一下砖,欢迎继续交流,祝各位春安。

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